Sport-Thieme stand vor der Herausforderung, eine Methodik zum strategischen Priorisieren im Marketing-Bereich und in der Gesamtorganisation einzuführen. Es galt, Ideen umzusetzen, Themen voranzutreiben und Schmerzpunkte zu behandeln, trotz begrenzter Zeit und Ressourcen.

Die Sparkasse Paderborn-Detmold stand vor starren Hierarchien, aufwändigen Prozessen und komplizierten Entscheidungsmechanismen, die die Umsetzungsgeschwindigkeit verzögerten und die Innovations- und Reaktionsfähigkeit in einem dynamischen Marktumfeld hemmten. Die hohe interne Informationsdichte, starke Auslastung der Mitarbeiter:innen und die Vielzahl paralleler Initiativen erschwerten den Fortschritt wichtiger Themen. Es war notwendig, flexiblere Strukturen zu verankern und den Mitarbeiter:innen agile Methoden und Werkzeuge an die Hand zu geben.

ONTRAS stand vor der Herausforderung, ein neues Social Intranet einzuführen, um die interne Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Ziel war es, die Mitarbeiter:innen als aktive Redakteur:innen einzubinden und eine Plattform für den Austausch zu aktuellen Fragen und Themen zu schaffen.

Im Rahmen der strategischen Weiterentwicklung der ONTRAS wurde im Mai 2018 die Initiative „Arbeitswelt 2020“ von der Geschäftsführung ins Leben gerufen. Diese Initiative befasste sich mit den verschiedenen Handlungsfeldern der modernen Arbeitswelt bei ONTRAS und sollte mit entsprechenden Maßnahmen einen Wandel in der Unternehmenskultur herbeiführen. Ziel war es, neue Arbeitsweisen zu etablieren, eine wertschöpfende Lernkultur zu schaffen und die Selbstverantwortung sowie den Gemeinschaftssinn der Mitarbeitenden zu stärken

Die NeulandQuartier GmbH stand vor der Herausforderung, zwei Jahre nach ihrer Gründung ihre strategische Ausrichtung zu überprüfen. Es galt, Organisations- und Arbeitsweisen zu entwickeln, die den strategischen Erfordernissen entsprechen und die gestiegenen Anforderungen der Arbeitnehmer:innen an flexible, ortsunabhängige Arbeitsmodelle berücksichtigen.

Die N-ERGIE IT GmbH befand sich in einem umfassenden organisatorischen Veränderungsprozess, der die Organisation bis 2020 in die Lage versetzen sollte, die sich wandelnden Kundenbedarfe flexibel und passgenau zu bedienen. Dies erforderte tiefgreifende Veränderungen in Kompetenzfeldern, Strukturen, bei konkreten Personen und im laufenden Tagesgeschäft.

Die Matrixorganisation der Mellowmessage GmbH stieß an ihre Grenzen. Nun stellte man sich die Frage, wie eine Organisation aussehen könnte, die mehr Entscheidungsmacht in die Hände der Mitarbeitenden legt und eine Kultur verkörpert, in der jede:r Mitarbeiter:in die Möglichkeit hat zu wachsen.

Die Staatliche Lotterieverwaltung Bayern stand vor der Herausforderung, ihr bestehendes Intranet zu modernisieren und in ein Social Intranet zu verwandeln. Ziel war es, die Verbreitung von Wissen zu verbessern, Erfahrungsträger:innen zu identifizieren und die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.

Die Leipziger Verkehrsbetriebe (LVB) GmbH stand vor der Herausforderung, moderne Arbeitsweisen mit Hilfe kollaborativer Tools zu etablieren. Erste Experimente mit Office365 hatten bereits Motivation und Ansätze geschaffen, die nun durch professionelle Begleitung und Befähigung weiterentwickelt werden sollten. Ziel war es, das Kern- und Projektteam bei der Einführung mobiler Endgeräte für LVB-Fahrer:innen zu unterstützen und Best Practices zu schaffen, um die IT-Entwicklung nah am täglichen Bedarf der Nutzer:innen zu gestalten.

Die Leipziger Gruppe stand vor der Herausforderung, standort- und bereichsübergreifende Synergien zu nutzen sowie Vernetzung und ein WIR-Gefühl zu fördern. Ziel war es, moderne Arbeitswelten praktisch erlebbar zu machen und die Mitarbeiter:innen für New Work zu begeistern.

Die ifm-Unternehmensgruppe stand vor der Herausforderung, als schnell wachsendes global expandierendes Unternehmen ihr Know-how optimal zu verwerten und innovationsstark zu bleiben. Dies erforderte die Einführung eines modernen Wissensmanagements und die Nutzung moderner Web 2.0-Technologien.

Actemium, ein führendes Dienstleistungsunternehmen im Bereich Elektro-, Automatisierungs- und IT-Technik, stand vor der Herausforderung, sich im Zeitalter der Industrie 4.0 neu zu positionieren. Ziel war es, innovative Ansätze für die Geschäftsfeldentwicklung zu entwickeln und die Mitarbeiter:innen aktiv in die Umsetzungsplanung einzubeziehen.

Die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) stand vor der Herausforderung, den digitalen Arbeitsplatz IDA (Integrierter Digitaler Arbeitsplatz) weltweit einzuführen. Ziel war es, bestehende IT-Systeme zu integrieren und eine moderne, intuitive Nutzung zu ermöglichen, um die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch innerhalb der Organisation zu verbessern.

Die GELSENWASSER AG stand vor der Herausforderung, ihr Intranet neu zu gestalten, um die interne Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Ziel war es, ein Social Intranet zu schaffen, das die Mitarbeiter besser informiert, die Zusammenarbeit effizienter gestaltet und das Teilen von Wissen erleichtert.

Die GASAG-Gruppe, ein traditionsreicher Berliner Energieversorger, stand vor der komplexen Aufgabe, ihre Mitarbeitenden für die digitale Arbeitswelt mit Microsoft Office 365 (heute “Microsoft 365” oder kurz “M365”) zu begeistern und zu befähigen.
Die Einführung neuer Tools erforderte einen tiefgreifenden Kulturwandel in der Zusammenarbeit und Kommunikation. Wie bei vielen Veränderungsprozessen gab es anfänglich Skepsis und Widerstände und die unterschiedlichen Abteilungen sowie Altersgruppen im Unternehmen brachten unterschiedlichste Vorkenntnisse und Bedürfnisse mit. Nach einer ersten erfolgreichen Pilotierung von Yammer sollte nun eine Lösung gefunden werden, die unternehmensweit funktionieren würde. Hierbei war entscheidend, nicht nur kurzfristige Begeisterung zu wecken, sondern eine langfristige Veränderung der Arbeitskultur zu erreichen.

Die Textilindustrie in Deutschland stand vor der Herausforderung, sich im Zeitalter der Digitalisierung neu zu positionieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Ziel war es, die Position Deutschlands als Weltmarktführer im Textilmaschinenbau zu stärken und eine globale Spitzenposition bei Technischen Textilien bis 2025 zu erreichen.

Die Energie- und Wasserwerke Bautzen GmbH wollte eine digitale Kundenschnittstelle entwickeln, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Ziel war es, eine moderne Schnittstelle zu schaffen, die sowohl aktuelle als auch potenzielle Kunden anspricht. Zudem sollte das Projektteam durch den Entwicklungsprozess befähigt werden, moderne Projektumsetzungsansätze zu erlernen und anzuwenden.

Die ENTEGA AG stand vor der Herausforderung, den Wandel vom klassischen Versorgungsunternehmen zum Lebensraummanager zu vollziehen. Dies erforderte die Förderung einer modernen Arbeitskultur, den gezielten Aufbau von Kompetenzen und Netzwerken sowie die Entwicklung strategischer Projektideen.

Der freie Energiemarkt ist ständig in Bewegung, was den Chemnitzer Energiedienstleister eins energie in sachsen dazu veranlasste, neue Wege zu gehen. Im Rahmen ihrer Digital-Strategie sollte mit unserer Unterstützung das strategische Projekt „Neues Arbeiten“ aufgesetzt werden, mit dem Ziel, eine agile Produktentwicklung zu etablieren und so den großen Herausforderungen und Veränderungen der Zukunft gewachsen zu sein.

Der Dresdner Energieversorger SachsenEnergie stand vor der Herausforderung, die Entwicklung des unternehmenseigenen Nachwuchses zu fördern und gleichzeitig die bestehenden Führungskräfte in einer aktiven Rolle mitzunehmen. Zudem galt es, die Herausforderungen der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zu bewältigen und das Zusammenwachsen der Organisationen im Konzernverbund mit insgesamt 5.500 Mitarbeitern zu unterstützen.

Im Jahr 2018 lebten 77% der Deutschen in Städten oder Ballungsräumen. Das lag vor allem an der Vielzahl von Beschäftigungsmöglichkeiten in den Städten. Der Kernaspekt des Forschungsprojekts Digitale Teams war daher, mithilfe der Digitalisierung und virtueller Teamarbeit der Landflucht entgegenzuwirken. Ziel war es, die Vernetzung und Zusammenarbeit für Unternehmen, insbesondere KMUs, sowie Wissensarbeiter:innen auf dem Land zu ermöglichen.

Klöckner & Co stand vor der Herausforderung, ein veraltetes Intranet durch eine moderne, interaktive und intelligente Plattform zu ersetzen, die alle notwendigen Tools für die tägliche Arbeit vereint. Ziel war es, eine zentrale Plattform zu schaffen, die den Mitarbeitern den Zugang zu verschiedenen News-Kanälen und Services erleichtert.

Die Führungskräfte und Mitarbeiter des IKEA-Standorts Chemnitz standen seit Beginn der Corona-Pandemie vor einer Vielzahl von häufig wechselnden Aufgaben und zunehmender Komplexität. Bekannte Arbeitsroutinen griffen immer seltener, und kurzlebige Prioritäten sorgten für zusätzliche Verunsicherung in den Teams. Ziel war es, die Führungskräfte im Umgang mit diesen dynamischen Herausforderungen zu stärken, sowohl in Bezug auf ihre eigene Führungsrolle als auch hinsichtlich der optimalen Unterstützung der Mitarbeitenden.

Die Bitkom Akademie identifizierte den Bedarf, Fach- und Führungskräfte im Bereich der digitalen Arbeitswelt weiterzubilden. Dies umfasste die Notwendigkeit, Werkzeuge und Praktiken zur nachhaltigen Verankerung und Entwicklung virtueller Zusammenarbeit zu vermitteln, um die Chancen digitaler Zusammenarbeit zu nutzen und die Herausforderungen zu adressieren.

Die Hochschule Mittweida stand vor der Herausforderung, den von Projekten geprägten und komplexen Arbeitsalltag effizienter zu gestalten. Die exponentiell wachsenden Wissensmengen und eine sich immer schneller verändernde Umwelt erforderten die Einführung agiler Arbeitsweisen und die Entwicklung der Führungskräfte.

Die Dr. BABOR GmbH & Co. KG wollte 2021 ein umfassendes Talentprogramm initiieren, um Mitarbeiter:innen in strategierelevanten Zukunftskompetenzen zu fördern. Ziel war es, veränderungsoffene und motivierte Mitarbeiter:innen mit modernen Arbeitsweisen vertraut zu machen, ihre Selbstwirksamkeit zu stärken und Veränderungen im Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Es sollte ein Pilot für eine moderne Arbeitswelt bei BABOR entstehen, der die strategische Zukunftsausrichtung des Unternehmens unterstützt. Moderne Arbeitsweisen sollten gefördert, Wissen geteilt und ein bereichsübergreifendes Verständnis geschaffen werden.

„Jetzt habe ich endlich wieder mehr Zeit, um mich intensiv der direkten Führung meiner Mitarbeiter:innen in Orange zu widmen, nachdem ich mich lange in einem Meer von organisatorischen Aufgaben gefangen fühlte, die die wirklich wichtigen Führungsaufgaben in den Hintergrund gedrängt haben.“

Dieses Dilemma kennen sicherlich viele: Der Arbeitsalltag einer Führungskraft ist pickepackevoll gepackt mit organisatorische oder administrativen Themen, sodass die direkte Führung, das miteinander Reden und teilhaben an der Arbeitsrealität der Mitarbeitenden auf der Strecke bleibt.

Die BSR möchte das ändern und neue Führungsrollen und Arbeitsweisen der Einsatzleitungsteams etablieren. Die Einsatzleitungsteams sind die Führungskräfte, die für die Arbeit „der Mitarbeiter:innen in Orange“ (BSR-Sprech für Straßen- und Grünflächenreiniger:innen, Kraftfahrer:innen) verantwortlich sind, etablieren.
In 5 von insgesamt 16 Liegenschaften wurden dafür die betroffenen Führungskräfte sowie Vertreter:innen der wichtigsten Schnittstellen eingeladen, alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf 4 Rollenprofile neu zu verteilen. Daraus entstanden neue Rollenprofile, die schließlich in einem intensiven Pilotzeitraum ausprobiert und immer weiter synchronisiert werden sollen.

Die Stadt Leipzig stand vor der Aufgabe, den Wissenstransfer im Verkehrs- und Tiefbauamt sicherzustellen, da zwei Führungskräfte im Dezember 2022 und April 2023 ausschieden. Ein strukturierter Offboarding-Prozess für diesen Wissenstransfer war jedoch nicht vorhanden. Ziel war es also, eine einfache und effektive Methode zu entwickeln, um wichtiges Wissen zu identifizieren, zu dokumentieren und weiterzugeben – mit geringem Aufwand und möglichst begrenztem schriftlichem Aufwand. Der Nachfolger sollte aktiv in den Prozess eingebunden werden und die Inhalte mitgestalten. Das Ausscheiden der ersten Führungskraft im Dezember 2022 wurde als Pilotprojekt für diese Methode genutzt.

Die Stadtwerke Pforzheim (SWP) standen vor der spannenden Aufgabe, ihre Unternehmenskultur und Kompetenzen zu transformieren, um den Anforderungen einer klimaneutralen Zukunft gerecht zu werden. Dies erforderte die Einführung eines innovativen Kompetenzmodells und die Förderung einer werteorientierten Führungskultur.

Das Fahrradies befand sich 2021 plötzlich in einer ungewohnten Situation. Die Corona-Krise und neue Entwicklungen im Markt, insbesondere der Boom von E-Bikes, kurbelten das Geschäft kräftig an. Bislang gut funktionierende Lieferketten, gerieten aufgrund der hohen globalen Nachfrage ins Stocken. Zugleich war der Fachkräftemangel deutlich zu spüren. Eine Vergrößerung und ein Re-Design der Verkaufs- und Arbeitsfläche in eine offene und transparente Werkstatt, brachte weitere strukturelle Veränderungen mit sich, die sowohl die Arbeitsweisen als auch Rollen und Verantwortung beeinflussten. Das Team befand sich an unterschiedlichen Standpunkten inmitten dieses Umbruchs.

Das Thüringer Zentrum für interkulturelle Öffnung stand vor der Herausforderung, die Zusammenarbeit im virtuellen Raum zu verbessern. Ziel war es, die vielfältigen Informationen in der Organisation transparent und auffindbar zu machen, um aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden einen schnellen Überblick zu ermöglichen. Es wurde eine ganzheitliche, technisch gut integrierte Lösung für die virtuelle Zusammenarbeit benötigt, um den zukünftigen Bedarfen gerecht zu werden und das wachsende Team bestmöglich zu unterstützen.

Die SENEC GmbH erfuhr ein starkes Markt- und Mitarbeiterwachstum, was nach monatelanger (corona-bedingter) virtueller Zusammenarbeit die Rückkehr aller Mitarbeitenden ins Büro zu einer großen räumlichen und kulturellen Herausforderung machte. Gleichzeitig gelangten sie zu der Überzeugung gelangt, dass eine komplette Rückkehr ins Büro gar nicht zwingend notwendig sein würde, denn die Zeiten rein virtueller Zusammenarbeit zeigten, dass diese Art der Zusammenarbeit ebenso produktiv ist, wie die bis dato geläufige Präsenzarbeit. Also galt es den Moment zu nutzen, die Unternehmenskultur vor Ort wieder zu aktivieren und gleichzeitig ein hybrides Arbeitsmodell zu etablieren.