Teil 2: Transparenz, Offenheit und Ärger – Konfliktmanagement im virtuellen Team

„Transparentes Arbeiten“ in virtuellen Teams sorgt bei unseren Kunden für leuchtende Augen und Sorgenfalten zugleich. Bei uns ist es nicht anders. In digitalen Teamräumen diskutieren wir offen Lösungsansätze, teilen noch unfertige Ergebnisse und feilen an ihnen gemeinsam.

Wie eine digitale Zusammenarbeit „entgleisen“ kann, haben wir am eigenen Leib erlebt und schauen daher einmal mit der Konfliktmanagement-Brille auf folgende Situation:

Es war einmal… im November 2016 in der Weihnachtspostkarten-Fabrik von AviloX. Zwei AviloX-Wichtel begannen damit, die alljährlichen Weihnachtskarten zu designen und entwickelten eine erste Idee: Jeder Kollege sollte mit einem eigenen Zitat auf der Karte auftauchen. Die Wichtel posteten schließlich ihr Design und baten das Team um Mithilfe: „Was können wir noch verbessern? Seid ihr zufrieden mit dem Design?“ Alle konnten sich beteiligen, sodass in sehr kurzer Zeit ein tolles Ergebnis entstand.

Doch dann – bei der letzten Abnahme bevor die Karte in den Druck gehen sollte – der Aufschrei!

„Können wir dies noch ändern?“, „Kann ich vielleicht doch einen anderen Satz haben?“, „Ich möchte nicht als erstes auf der Karte stehen!“, „Kann der Hintergrund vielleicht auch in einer anderen Farbe sein?“.

Die Karten-Wichtel waren platt – erschlagen von den neuen Ideen, die ihr eigentlich schon fertig geglaubtes Design komplett durcheinanderbrachten. Und die Zeit bis Weihnachten lief, sie hatten nicht mehr viel Zeit. So entschlossen sie sich, dem ganzen Einhalt zu gebieten:

„(…) Ich möchte wirklich keinem auf die Füße treten, aber wir kommen einfach nicht aus dieser “jeder liest nochmal drüber Mentalität” raus 🙁 das ist genau das, was ich schon ein paar Mal angesprochen habe u es ermüdet mich langsam. Mir fällt auch nichts mehr ein, solche Prozesse schlank zu halten. (…)“

Die Reaktion folgte prompt:

„Ich führe jetzt mal nicht auf, was der Hau-drauf-Post in mir auslöst. Grundsätzlich nur ein Hinweis: Eine klare Instruktion würde allen Beteiligten helfen, denn ich glaube, jeder AviloXer hat hier mit einer guten Absicht gehandelt (…) Alles Weitere gern mündlich (…)“

Jetzt schauen wir einmal von außen auf diesen Konflikt: Was ist hier passiert?

Um für uns zu schauen, was schief gelaufen ist und wie es überhaupt soweit kommen konnte, haben wir als Change Manager – wie soll´s anders sein – uns konzeptionelles Handwerk zur Hilfe genommen. Dabei haben die Stufen der Konflikteskalation nach Doppler & Lauterburgfür uns gut gepasst, um die konkrete Situation unter Lupe zu nehmen. In Anlehnung ihr Stufenmodell, ist es rückblickend so verlaufen:

Stufe 1: Die Diskussion

Auch wenn sich später kaum jemand daran erinnert, zu Beginn des eskalierten Konfliktes stand eine Sachfrage: „Seid Ihr zufrieden mit dem überarbeiteten Kartendesign?“. Sie war Anstoß für unterschiedliche Standpunkte, Ideen und Diskussionsbeiträge. Die war engagiert und jeder hatte das Gefühl, sich einbringen zu können und an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten.

Stufe 2: Die emotionale Überlagerung

Im Laufe der Diskussion entstand plötzlich eine kritische Atmosphäre. Doppler & Lauterburg sprechen hier von emotionaler Überlagerung, d. h. die Beteiligten wechseln von der Sachebene auf eine emotionale Ebene. Die Sachfrage wird überlagert durch Fragen oder Kommentare, die Beziehungen, Werte, Einstellungen, Haltungen und emotionale Wirkungen adressieren.

Woran aber erkennt man im digitalen Team, dass die Stimmung kippt? Das haben wir uns auch gefragt und in der Reflexion der Situation festgestellt: Man kann den Moment des Konfliktbeginns oft nicht erkennen, bis er eskaliert. Warum ist das so?

In der digitalen Kommunikation werden emotionale Aspekte oft von der Sachebene überlagert. Im zwischenmenschlichen Dialog passiert das weniger, denn wir können auf verschiedene Zeichen wie Mimik und Gestik zurückgreifen und leichter erahnen, was in unserem Gegenüber vorgeht. Im digitalen Dialog bleiben wir im Grunde im Gespräch mit uns selbst und unseren eigenen Annahmen, Stimmungen und Konflikten, die wir teils nicht bewusst wahrnehmen.

Stufe 3: Die Eskalation

Der Konflikt gerät in die „heiße“ Phase und eskaliert symmetrisch: Es gibt ein hohes, emotionalisiertes und damit energiereiches Engagement auf beiden Seiten. Das Geschehen steht nicht mehr unter rationaler Kontrolle: beide Seiten nehmen nur noch selektiv das am anderen wahr, was dem eigenen Vor(ur)teil entspricht. In unserem Fall geriet die ursprüngliche Sachfrage völlig aus dem Blick. Es schien so, als zählte nur noch das aktuelle Verhalten der anderen Seite, auf das man reagieren „musste“. Mit diesem Grundtenor kann sich ein Konflikt fortwährend selbst am Leben halten. Einen Ausschnitt des Dialogs zu diesem Zeitpunkt haben wir oben zitiert.

Wie haben wir diese Eskalation gelöst?

Spätestens auf dieser dritten Stufe erkannten wir: wir haben ein Problem. Und damit trat bei uns ein Mechanismus in Gang, der für uns nicht nur selbstverständlich, sondern überlebensnotwendig ist: Die Reflexion der Situation in einem realen Team-Meeting.

Auch wenn unsere Kommunikation durch die schnelle Übertragungsgeschwindigkeit fast den Charakter eines echten Dialogs annehmen kann, darf es jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich immer noch um eine asynchrone Kommunikation, sprich um eine kommunikative Einbahnstraße handelt.

Kommunikative „Unfälle“ wie sich im Ton vergreifen oder missverständlich formulieren können daher weder sofort erkannt, noch durch Umformulierungen oder Einlenken korrigiert werden. Uns fehlen die nonverbalen Signale, die man üblicherweise in einem persönlichen Dialog sendet bzw. empfängt. Immer wenn uns also ein Konflikt(potenzial) auffällt, ist es Zeit, einen Schritt zurückzutreten und die entstandene Situation zu besprechen.

In diesem Fall haben wir die online-Konversation an dieser Stelle „eingefroren“ und uns alle gemeinsam am nächsten Tag für eine halbe Stunde zusammengesetzt. Alle Konfliktparteien konnten so auf der verbalen Ebene äußern, was an welcher Stelle vorgefallen und was eigentlich beabsichtigt war. Dieses persönliche Gespräch sorgte wie ein Gewitter für frische Luft: wir haben geklärt, wie es zu diesem Konflikt kam (nämlich durch nicht-kommunizierte und dadurch unterschiedliche Erwartungshaltungen) und was wir beim nächsten Mal besser machen können.

Fazit: Online fehlt die menschliche Komponente der Kommunikation

Uns ist aufgefallen, dass wir dazu tendieren, aus Effizienzgründen unseren Schriftverkehr auf die „reine“ Nachricht zu reduzieren. Wir „vergessen“ dann das Zwischenmenschliche, sodass unserem Gegenüber die nonverbalen Begleitbotschaften fehlen und unsere virtuelle Kommunikation mitunter schärfer im Ton erscheint als beabsichtigt. Ein kleiner Smiley oder ein Gif können hier – neben dem vorzeitlichen Griff zum Telefonhörer – wahre Wunder wirken 😉

Bei einer persönlichen Kommunikation ist in der Regel eine kleine Vorverhandlung möglich, bevor ein solcher Auftrag erteilt wird. Treten Sie zum Beispiel mit der Frage: „Haben Sie mal einen Moment Zeit? Ich habe da was für Sie.“, an den Schreibtisch Ihrer Mitarbeiterin heran, so kann diese in der Regel natürlich nicht völlig frei mit „Ja“ oder „Nein“ antworten. Ihre Frage drückt aber Respekt vor der Mitarbeiterin und ihrer aktuellen Arbeit aus. Durch ein Nicken, das Beiseite-Legen von Arbeitsunterlagen oder ein „Klar. Was gibt’s denn?“ kann sie aber zumindest in einem kleinen Schritt den weiteren Gang des Geschehens mitgestalten. Bei einer Kommunikation per E-Mail werden diese Zwischenschritte oft übergangen und solche „Anfragen“ werden tendenziell zu „Anweisungen“. Noch kein Konflikt, aber vielleicht ein kleiner Nadelstich, dem sich noch andere hinzugesellen und die dann in einer Kontroverse schnell für eine emotionale Überlagerung sorgen. Einige Worte mehr dürfen es schon sein.²


Folgende drei Learnings möchten wir Ihnen mit auf den Weg geben:

1. Das regelmäßige Reflektieren der Zusammenarbeit ist das A und O in der virtuellen Arbeitswelt
Wir nutzen dafür z. B. folgende Gelegenheiten:
– im Schlussteil von Online-Konferenzen,
– absolvierte Meilensteine
– persönliche Treffen
– feste, sich wiederholende Termine (z. B. am Jahresende innerhalb eines Jahresrückblicks, vor oder in Mitarbeitergesprächen, usw.)

2. Virtuelle Teams benötigen Konflikt-Leitplanken, innerhalb derer im Konfliktfall gehandelt werden kann
Das Team sollte sich daher auf ein kleines Regelwerk verständigen:
– Wer regelt Konflikte mit wem? (möglichst kleiner Kreis, unnötige Streuung vermeiden, nicht über Dritte)
– Mit welchem Medium? (eher „reiche“ Medien wählen, also Telefon oder persönliches Treffen)
– Wer wird worüber informiert? (Information des Teams über vorhandene Konflikte oder Einschaltung der Teamleitung zur Klärungs- oder Entscheidungshilfe)

3. Es bedarf eines Regelhüters, der für die Einhaltung gemeinsamer Leitlinien sorgt

Gerade in virtuellen Teams gibt es die ganz natürliche Tendenz, dass die auf räumliche Distanz äußerst bedeutende Disziplin gern nachlässt: Es wird nicht mehr alles oder zumindest nicht in der Weise dokumentiert, die ursprünglich verabredet war. Wichtig ist, solche Veränderungen zu registrieren und auf diese aufmerksam zu machen. Der Regelhüter hat hier die Aufgabe, auf die vereinbarte Struktur hinzuweisen. Wird mehrfach dieselbe Regel „umschifft“ könnte es sinnvoll sein, die Frage ins Team zu geben, ob die vereinbarte Regelung noch immer nützlich oder inzwischen überholt ist, um diese ggf. anzupassen. Der Regelhüter ist dabei eine Rolle, die eine Person, mehrere oder alle ausführen können. In unserem Team geht jeder einmal in diese Rolle hinein, sobald es gefragt ist.

DOPPLER, K. & LAUTERBURG, C. 2002: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/M.: Campus.

² HERRMANN, D., HÜNEKE, K., ROHRBERG, A. 2012: Führung auf Distanz. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 179


Ein Gedanke zu „Teil 2: Transparenz, Offenheit und Ärger – Konfliktmanagement im virtuellen Team

  1. Mike Antworten

    In seiner Essenz ein so verdammt banaler, jedoch immer wieder unterschätzter Lösungsansatz! Danke für die Offenheit und Klarheit Isabelle!!!

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